榮譽檔案：彭瑞華，婁底湘運汽車運輸有限責任公司董事長兼總經理，婁底市第三屆人大代表。2004年被評為湖南省交通系統(tǒng)勞動模范，2006年獲得婁底市首屆青年企業(yè)家“鯤鵬獎”，先后獲得婁底市首屆“脊梁人物”、“新中國60年婁底最具影響勞�！�、“婁底撤地建市十周年十大經濟人物”等榮譽稱號，今年12月，獲得“湖南省勞動模范”的殊榮。公司也先后獲得“省級模范職工之家”、“省廠務公開民主管理先進單位”、“省十佳學習型組織”、全國“安康杯”競賽優(yōu)勝企業(yè)、“中國道路運輸百強誠信企業(yè)”等稱號。
它著實讓“熟悉的人感到陌生”。短短的幾年時間，從過去臟、亂、舊的車站到現代化的站場建設，從車輛的低檔陳舊到更新換代，從人心渙散到員工的精神飽滿，這一切，都發(fā)生了深刻的變化。是什么使得一個內外交困、官司纏身的企業(yè)，迅速擺脫困境，走上新生的呢？從國企到民營，無人上訪、成功改制的婁底湘運對于婁底，對于整個湖南運輸企業(yè)來說，有什么借鑒意義？
為此，記者專赴婁底，通過一系列的調查采訪，努力真實還原婁底湘運的改革歷程，揭示婁底湘運改革背后的故事。
一
發(fā)展篇：“我們找到了自己的當家人”
2001年8月，是彭瑞華人生的一個重要日子：經婁底市委組織部公開選拔、反復考察后，他就任婁底湘運公司的總經理。彭瑞華時年37歲，這是他第一次獲得了獨當一面的機會。不過現實卻容不得他“沾沾自喜”：其時，公司累計虧損超過4000萬元，并且正以每月79.9萬元的速度遞虧，職工工資拖欠，公司訟案纏身，內外交困，歷年積壓的矛盾隨時面臨總爆發(fā)……在他上任前8個月的時間里，公司老總換了3個，在位時間最短的僅兩個月。
一時間，彭瑞華和婁底湘運都被置于風口浪尖。堅毅且沉著，作為總經理的彭瑞華不相信企業(yè)會在自己手里倒閉。新官上任，他的第一把火就“燒”出了成效：原23家二級機構撤并為11家，近20個機關處室撤并為10個，德才兼?zhèn)涞哪贻p人擔當重任。企業(yè)開始出現活力。
2002年，彭瑞華打響了婁底湘運加快發(fā)展的“三大戰(zhàn)役”。一是讓企業(yè)獲得交通部頒發(fā)的二級資質證書；二是重新修訂新的車輛承包經營合同；三是借婁漣高等級公路和潭邵高速公路貫通之機，新購16臺高級豪華客車，對兩條直達快運線路進行運力結構的優(yōu)化調整，并不斷拓展直達快運線路，形成以婁底為中心，輻射全市及全省主要城市的直達快運網絡。運力更新和新增快運線路后，公司每年至少新增收入200萬元。
短短一年多時間，新班子讓公司的命運發(fā)生了徹底的改變。2002年，婁底汽車運輸總公司共完成各類營業(yè)收入3775萬元，償還各類債務600萬元，歷年拖欠的225萬元員工工資全部補發(fā)到位……
三大戰(zhàn)役為婁底湘運打下了基礎，“我們找到了自己的當家人”。員工們在初步走出困境時，開始有人感激這位領導者。
在婁底湘運采訪的過程中，大家提得最多的便是彭瑞華。與多數改制企業(yè)員工對“老總”的抵觸情緒不同，在婁底湘運，對于彭瑞華的評價完全“一邊倒”：有人說他是企業(yè)的“救星”，有人認他為“當家人”，還有人稱他創(chuàng)造了新時期湖南國企改制的典范……
在外人看來，“贊詞”可能有夸大的成分。但事實卻多少證實了這些說法：在婁底湘運的改制過程中，偌大的企業(yè)無一名職工上訪，國有資本完成退出，成功過渡到民營企業(yè)；婁底湘運非但沒有“一賣了之”，還讓所有職工都當上了企業(yè)的主人；重新置換身份的職工在新的婁底湘運公司都有“一差半職”。用領導者的話說，人人都得到了安置，100%就業(yè)。
這種情形在整個湖南運輸企業(yè)來說，是絕無僅有的。而對于婁底同時期面臨國企改制的數十家企業(yè)來說，婁底湘運是屈指可數的“沒有散伙”的企業(yè)。
在客車司機周來根的眼里，評價彭瑞華的標準很簡單，“我們沒下崗，公司發(fā)展了，他是個好人，辦了不少實事”。但是，縱觀彭瑞華執(zhí)掌婁底湘運以來，他和公司發(fā)生的故事就不能這么簡單的概括了。
二
改革篇：公開、公平、公正
2004年3月，在連續(xù)兩年盈利的基礎上，公司認為企業(yè)要又好又快發(fā)展必須改革，從此公司開始著手改制。公司近3000名職工，改制涉及方方面面，每個職工面臨的問題也不盡相同。
而在當時，國企改制既是一個熱門話題，又是一個敏感的話題。針對國企改制中出現的職工合法權力被削弱、國有資產流失等種種不良現象，香港一位著名學者曾斷言：“法律缺位下的任何管理辦法是沒有辦法防止資產被賤賣的�！币虼�，他認為應該立刻叫停國企產權改革，防止全體老百姓的國家資產轉到私人口袋里。一時間，人們對國企改制紛紛投以疑慮的目光。2.6億元總資產的評估結果一出來，員工們信服了：在同行業(yè)當中，最小的一個公司，資產評估達到了這樣的效果，他們對彭瑞華有了充分的信任感。
現任公司董事的謝克明回憶當初的情景：“不讓國有資產流失一厘一毫，不讓職工心存任何芥蒂。也正是這樣的公開、公平、公正，我們贏取了職工的信任�！�
改制方案經過反復修改，打印張貼，征求意見，先后六易其稿。彭瑞華對記者說：“改制不僅是為了企業(yè)更好更快地發(fā)展，也是為了員工有一個更加美好的未來，這兩個目標達不到，改制就失去了意義。在制定改制方案時，作為企業(yè)領導人一定要先公后私，不能首先考慮自己或管理層的利益，否則跟員工談不到一塊兒�！惫緦�5000萬元的股本金分為三類：基本股、身份置換股、崗位股。原婁底汽車運輸總公司退休和在職職工均可入基本股，人均不超過1萬元；原婁底汽車運輸總公司被身份置換的職工可入身份置換股，人均不超過1萬元；崗位股根據新公司所有在職員工崗位職責、職能分為7個檔次，分別對應的是從普通職工到董事長7個不同崗位。公司董事長彭瑞華持32萬股，僅占總股本的0.6％，公司8位高管共持142萬股，僅占公司總股本的3％。顯而易見，改制后的婁底湘運公司，員工持大股。
2007年1月8日，改制方案在職工代表大會上以95％的高票獲得通過。緊接著，公司籌備領導小組再一次作出了一個充分尊重民意的大膽選擇——從2000多名股民中海選產生股東會、董事會、監(jiān)事會、董事長，最終彭瑞華高票當選公司第一屆董事長。
2007年9月28日，民營股份制企業(yè)——婁底湘運汽車運輸有限責任公司正式揭牌成立。
改制，讓婁底湘運公司擺脫了在市場經濟的波峰浪谷中苦苦掙扎的窘境，企業(yè)通過建立現代企業(yè)制度，走上了健康發(fā)展的道路。而在整個改制過程中，由于做到了以人為本，充分尊重民意，居然沒有發(fā)生一起上訪、告狀等現象。企業(yè)改革改制取得圓滿成功，使婁底湘運這家基礎薄弱、司情復雜、遺留問題多的公司實現了產權制度的平穩(wěn)變革，使國有資產從2.6億元增值到3.2億元，使近2000名職工全部得以妥善安置，為婁底的和諧穩(wěn)定和改革發(fā)展做出了突出貢獻，被市委、市政府稱贊為“婁底市國有企業(yè)改制成功的典范”。
決策公開是民主管理的前提。公司董事會、經理會、黨委會、工會，堅持把決策公開、民主管理擺到重要議事日程。在公開內容上突出重點，關注熱點。堅持每年召開兩次股東、職工、會員代表大會，審議通過企業(yè)重大決策、重要管理制度和涉及員工切身利益的事項。在購置客運車輛以及內部承包車輛發(fā)包、門面招租、汽車南站議標等重大事項上，公司全部選擇了公開透明的決策方式。公司負責人每年還要在股東、職工代表大會上報告生產經營和財務收支情況，每月必須公開績效工資發(fā)放情況等。
彭瑞華還說起這樣一件事情：在改制方案通過的當天晚上，一位曾經對改制持激烈反對態(tài)度的員工打電話給彭，向他表示，通過改制，看到了彭真正為企業(yè)謀發(fā)展、為職工謀福利的誠意，為自己曾經的行為感到慚愧。而事實也正是如此，改制后的婁底湘運公司“潮平兩岸闊，風正一帆懸”，企業(yè)一年一個新臺階。
工會主席陳石雄稱：2004年全面啟動改制以來，共處置歷史遺留債務400多萬元，企業(yè)總資產最開始評估為2.6億元，去年年末核對的公司總資產增長到了3.2億元。也就是說，每個“股東”都得到了“實惠”。
公司招攬營收由2004年的6000多萬元迅速增長至2010年的1.5億元，每年以15%的速度遞增；員工收入穩(wěn)步增長，從2002年人平341元/月到2007年人平728元/月再到2010年的2052元/月，實現了員工收入“三級跳”……
成功改制，給一個瀕臨倒閉的國有企業(yè)帶來了新的春天。
三
創(chuàng)新篇：成功者的眼光始終在遠處
企業(yè)改制成功了，彭瑞華立足新的起點，乘勢而上，著手和諧的現代企業(yè)制度的全面構建。徹底打破企業(yè)原有組織架構，建立了便于科學管理的直線職能式組織體系；引入全新的人力資源管理理念，挖掘潛力，激發(fā)活力；在公司進行史無前例的人事制度改革，做到能者上，庸者下，人盡其才，人盡其用，這一系列的改革創(chuàng)新為公司現代企業(yè)制度的全面構建打下了堅實的基礎。現如今，湘運公司所有中層管理崗位均由湖南大學工商學院項目組全權實施、公司協助組織競聘上崗，企業(yè)原設的118個副科以上崗位精簡到現在的72個中層管理崗位，并嚴格實行錄用原則，最終聘用59人，其余所有普通員工崗位也全部實行筆試面試聘用上崗。這些競聘模式，為能干事，想干事的職工提供了充分展示和發(fā)展的平臺，也使企業(yè)各崗位找到了合適的人選。
改制后的公司從人才需求、引進方式、管理、培養(yǎng)、儲備等方面入手，在公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃的引導下，以開放的人才觀接納、發(fā)現和培養(yǎng)人才。公司請湖南大學工商管理學院的專家教授制定了《公司員工三年培訓計劃》，根據該計劃，公司對員工基本素質、工作能力、團隊學習與創(chuàng)新等方面進行培訓，每年投入培訓經費68萬余元；與湖大工商學院聯合舉辦實戰(zhàn)MBA培訓班，使管理者積累多學科知識和管理技能，著重培養(yǎng)管理者的應變、預測、綜合、組織能力，打造復合型管理人才；同時，筑巢引鳳，積極創(chuàng)造優(yōu)良條件，招聘、錄用大學生就業(yè)，做到了企業(yè)人才引進與承擔“緩解大學生就業(yè)壓力”社會責任兩不誤。
新公司建立后，把企業(yè)安全生產擺到了更加突出的位置，以車輛和駕駛員的管理為基礎，重視行車安全、站場安全和消防安全工作，進一步加大了安全投入，2008年上半年投入280萬元建成了婁底市規(guī)模最大、功能最全的GPS監(jiān)控中心，借助GPS衛(wèi)星定位監(jiān)控系統(tǒng)，對營運車輛實行24小時監(jiān)控，實現了由“場外路檢路查”等被動的傳統(tǒng)安全管理向“全程監(jiān)控”等主動的現代安全管理模式轉變。
2009年，彭瑞華又以其獨到卓越的見識和發(fā)展的眼光，洞察到辦公網絡化的發(fā)展趨勢，引進現代科學管理技術，先后在全公司推行財務、人力資源等現代信息管理軟件，變手工操作為計算機管理，改變了人為操作的隨意性、不規(guī)范性，基本實現了無紙化辦公，公司的運行效率得以明顯提升；在公司資金管理上，借助銀行系統(tǒng)網上收支等現代網絡技術的科學管理功能，在公司全面實施資金收支兩條線，規(guī)范全司資金管理；研發(fā)并準備實行“客運一卡通”，對全司所有單位的整個運輸生產過程中實行監(jiān)控，規(guī)范運輸生產管理，保證車輛安全運營。這些科學管理技術的引入，是管理觀念的創(chuàng)新，管理軟件等信息技術在全司的順利運行，成功完成了公司管理史上的一次變革。
在生產經營方面，鞏固運輸主業(yè)，發(fā)展多元產業(yè)。在確保客運生產穩(wěn)步發(fā)展的基礎上進一步加大了輔助產業(yè)一體化發(fā)展步伐，2008年上半年企業(yè)相繼開通了婁底至吉安、婁底至貴陽、婁底至上海、婁底至昆明等新的省際班線，從而使企業(yè)擁有了全市境內主要客運班線及本地至全省13個市、州和廣東、上海、海南、廣西、江西、湖北、福建、浙江、貴州、云南等跨省長途客運班線的班線網絡，并且著力開發(fā)了縣際客運和農村客運線路，鞏固提高短途運輸市場占有份額，進一步增強了企業(yè)在客運市場的競爭勢力；著力推行了新版合同文體暨車輛承包金一年一次繳清，首開全國運輸行業(yè)先河，明晰了車輛和班線的所有權，大大增加了企業(yè)收入；于2009年5月在全司實施了旅客意外保險業(yè)務，進一步增加了企業(yè)收入；與此同時，彭瑞華以敏銳的戰(zhàn)略眼光，積極捕捉發(fā)展機遇，在原有汽車駕駛培訓、汽車維修等傳統(tǒng)產業(yè)的基礎上，成功組建了婁底湘華國際旅行社有限責任公司、婁底湘運旅游運輸有限責任公司、婁底市湘運出租車有限公司，這些新興產業(yè)發(fā)展勢頭良好；正在著手籌建的金融保險、房地產開發(fā)等公司也將為企業(yè)的發(fā)展增添無限機。
在別人看來，彭瑞華這幾年事情是干一樁成一樁。外界甚至稱他為“國企改革的魔法師”。彭瑞華不是魔法師，他也沒有魔法。不過，從先進的GPS監(jiān)控中心，到主輔業(yè)“遍地開花”；從公司的五年規(guī)劃，到人才儲備計劃，他的眼光始終在遠處。而談到婁底湘運的未來，剛剛在今年9月28日召開的股東第二屆一次會議上以高票再次當選為董事長的彭瑞華的心里早就譜好了藍圖——帶領公司上市。如果這一步實現，彭瑞華又將在同行業(yè)中創(chuàng)造一個新的“絕無僅有”。
